到目前为止，中国企业的IT应用水平仍然不高。尽管其原因是多种多样的，但信息技术应用缺乏战略规划被认为是最普遍和重要的因素之一。

缺乏战略规划会直接影响到信息化得效果，到底是什么因素影响着信息系统规划效果？如何进行有效的规划？成为令信息主管们头疼的问题。

2006年4月至6月间，北京大学光华管理学院课题研究小组向中国400家企业的高层管理人员、CIO以及IT部门经理发放问卷进行IT规划方面的调研。共收回问卷136份，回复率约为34%，其中有效问卷125份，占发放问卷的31.25%。

有效问卷主要来源于制造业，冶金和能源三个行业，约占55.2%。其中大部分企业规模较大，90.6%的企业年销售额超过10亿元人民币。具体的行业分布情况见图1、企业规模的相关数据见图2。

在数据收集中，采用了结构化问卷的调研方式。每个测度题项均采用Likert 5点尺度，其中1表示不同意，5表示完全同意。（Likert 5点尺度是一种测量方法，分别为非常同意，同意，普通，不同意，非常不同意）

信息系统规划有效性的研究中一种常用的测度方法是基于规划目标的完成情况来测度信息系统规划的有效性。本次调查采用主要基于规划目标的完成情况来来测度信息系统规划的有效性。

在调查问卷的设计上，采取了两个步骤来提高问卷的质量。首先借鉴国外相关研究，提出相应的测度问卷；然后对中国企业的CIO（IT经理）以及其他参加过信息系统规划的中高层管理人员进行预调研和访谈，改进问卷，确保问卷能够更好的反映中国企业的实际情况。

IT规划引发关注

随着信息技术在企业管理中得到广泛的应用，企业逐步认识到信息系统不仅可以支持业务的自动化，还可以作为一种战略手段帮助企业实现其战略目标，获得竞争优势，信息系统规划也因此成为企业信息经理（CIO）和高层经理最关注的一个话题。

20世纪80年代初，我国少数企业开始引入信息系统来支持企业的经营管理活动。经过20多年的发展，目前大多数大型企业都已经引进了MRP、MRPII，和ERP等信息系统。但是，到目前为止，中国企业的IT应用水平仍然不高。尽管其原因是多种多样的，但信息技术的应用缺乏战略规划被认为是最普遍和重要的因素之一。

如何通过信息系统规划来指导企业未来的信息系统系统建设，识别满足企业需要的信息系统，已经成为中国信息经理（CIO）和高层经理所关注的重要问题之一。

本次调查的目的是建立一个描述规划过程特征之间以及过程特征与规划有效性之间关系的模型，为描述信息系统规划过程提供一个系统和全面的视图。

非技术因素影响规划

实证研究发现：规划流对其他过程特征（全面性、规范性、参与性和控制）有正向影响，其中对规范性、参与性和控制是直接的正向影响，而对全面性的影响是通过对规范性的影响来间接实现的。

本次调查的另一个发现是：信息系统规划是一个非技术性因素导向的活动，技术层面的过程特征（分析的规范性和全面性）对规划有效性影响较弱，而组织层面的过程特征（参与性和规划控制）对规划有效性有显著的正向影响。

因此，本次调查得出两点启示：

（1）与信息系统建设的“一把手”工程一样，信息系统规划也应该由企业的高层管理者发起，采用从上至下的规划流。高层发起的规划能够促进更多的非IS部门人员参与规划，企业能够更好地控制规划过程，从而提高规划的有效性。

（2）由于组织层面的过程特征对规划有效性有明显的影响，因此组织在进行规划时应该对组织层面的问题投入更多的关注。例如，不能仅仅依靠IT部门人员来单独完成规划，IT用户部门和高层管理者都应该积极参与信息系统规划；高层管理者要监督规划的进程，听取相关的汇报，加强对规划过程和IT建设资源的控制和管理。

由日常管理变为战略需要

信息系统规划过程通常是由组织中的有关人员提出规划的需求，发起规划；然后进入分析阶段，对组织和外部环境进行分析；最后产生规划方案。因此可以将规划看成由发起阶段、分析阶段和输出阶段构成的过程。

规划流描述了规划的发起方式，是发起阶段的过程特征，而全面性、规范性、控制和参与性则属于规划分析阶段的过程特征。分析阶段在时间和顺序上承接发起阶段，发起阶段的特点会影响分析阶段的特点；同时分析阶段输出规划结果，分析阶段的特点会对规划结果的好坏（有效性）产生影响，因此可以提出一个过程模型。

规划流反映了规划的发起方式。规划流方向为从上至下的信息系统规划由企业高层管理者发起，高层管理者较多的参与信息系统规划。与从下至上规划流方向发起的信息系统规划相比较，从上至下规划流方向发起的信息系统规划的主要目的是满足企业的战略需要，而不局限于满足企业的业务需求。

伴随着企业高层管理者更多参与信息系统规划，信息系统规划的目的从支持企业的日常管理转变为满足企业整体的战略需要。通过案例研究也发现从上至下规划流方向发起的信息系统规划往往是从企业战略需求的角度来进行，而从下至上规划流方向发起的信息系统规划往往是非战略性的。

相对于从下至上的规划发起方式，从上至下规划流方向发起的信息系统规划更强调满足企业的战略需要，信息系统规划因此需要发掘整个企业的信息需求，而不仅仅局限于企业的局部信息需求。要发掘整个企业的信息需求，企业需要采用系统的方法来全面的收集和分析整个企业的信息和数据（全面性和规划性）。

同时，由于高层管理者在企业中的影响和权力，从上至下规划流方向发起的信息系统规划能够得到整个组织的支持和响应，企业会因此投入更多的人力资源来进行规划（参与性）。另外，从上至下规划流方向发起的信息系统规划由于高层的积极参与而得到整个企业的重视，同时规划识别的信息系统也需要较大投入，企业也会因此更加关注规划过程和进度，通过财务预算等方法来控制IT投资（控制）。

从上至下的规划流与全面性、规范性、参与性以及控制之间有很强的正相关性。对此我们提出：与从下至上规划流方向发起的信息系统规划相比，从上至下规划流方向发起的信息系统规划对规划的控制更强，其分析更全面和规范，参与人员也更多，即假设1—

假设1：规划流(从上至下)对分析阶段的四个特征（全面性、规范性、参与性和控制）有正向影响。

信息系统规划是一个复杂的过程，涉及管理、市场、制度和技术等多方面因素。研究发现规划分析不全面和不系统是信息系统规划过程中经常出现的问题。规范和全面的分析（规范性和全面性）能够提供所研究问题的全局观，帮助管理者做出合理的决策，提高规划方案的质量。规划分析内容的全面性与规划有效性之间存在很强的正相关关系。

交流保证一致

信息系统规划不是一个单纯的技术问题，信息系统规划需要得到企业其他部门的支持与合作。研究发现IS部门与用户部门的交流是保证信息系统规划与企业规划一致的关键要素。企业人员广泛参与信息系统规划（参与性）有利于发掘企业的信息需求，识别满足企业业务和战略需要的信息系统。在分析了关键成功要素法的优缺点后认为缺乏广泛的参与可能会导致IT资源的次优配置。

信息系统规划难以得到高层管理者的认可以及资源约束是信息系统规划失败的重要原因。对规划的控制（例如，高层管理者经常听取规划进展的汇报）能够保证规划更好的反映高层管理者的意图，使得信息系统规划方案被高层管理者接受。同时，对规划过程和投入IT资源的控制能够协调规划过程中各部门之间的关系，为IT分配合理的资源。不少研究都发现高层管理者对规划的控制有利于提高信息系统规划的有效性。

本次调查结果也都表明全面性、规范性、参与性和控制是影响规划有效性的重要过程特征。分析的全面性、规范性以及控制反映了规划的合理性（Rationality），而参与性反映了规划的适应性（Adaptability），高的合理性以及适应性能够提高规划的有效性。因此可以提出假设2：

假设2：分析阶段的过程特征：全面性、规范性、参与性和控制对规划有效性有正向影响。

根据前面的研究假设，我们采用了结构方程模型（Structural Equation Model，SEM）来检验模型和假设。得出结论，规划流通过影响规范性而对全面性有间接的正向影响，假设1成立。根据技术层面的两个特征：全面性和规范性对规划有效性没有显著的正向影响，而组织层面的两个特征：参与性和控制对规划有效性有显著的正向影响。因此假设2部分成立。

这些研究的结果都反映出信息系统规划不是一个以分析技术和方法为中心的技术问题，而更多的是一个组织管理活动。

过程特征 序号 测度题项

规划流 1 信息系统规划是由公司职位较高的人首先发起

2 公司高层管理者是信息系统规划的推动者

3 信息系统规划是在高层管理者明确授权下进行的

4 信息系统规划的发起者不负责规划的具体分析过程

全面性 5 规划过程中收集大量的各种信息

6 对组织，环境进行了全面的分析

7 设计了多个备选方案

规范性 8 采用了现成的分析方法和技术

9 规划过程结构化程度高

10 规划过程强调计划性

参与性 11 公司主要业务和管理部门都有代表参加信息系统规划

12 参与规划分析的人员既有公司技术人员也有公司管理人员

13 信息系统规划经常与业务部门人员交流获取信息

14 高层管理者为信息系统规划提供了较多的指导和支持

控 制 15 信息系统规划是控制计算机应用过快增长的一种手段

16 信息系统规划强调通过预算来控制IT投资额

17 信息系统规划对IT投资进行了成本/收益分析

18 对收集的信息和分析结果是否正确进行了审查评估

19 经常向上级领导汇报规划的进展情况 

IT规划的五大难点

无论是案例中的大型国有企业，还是中小型民营企业，普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施，总结起来，IT规划的制定有以下五个难点：

1、信息化技术迅速更新

信息化技术发展迅速，更新换代频繁，新功能的实现速度远远超过可规划的范围，两年前的信息技术就已经非常落后，两年前的IT规划自然也就无法满足企业信息化需求。

2、市场与需求不断变化

变化迅速的不仅是信息技术，企业所面对的市场和客户需求也在日益变化，由此造成的业务流程和经营管理变化，使得企业信息化建设不可墨守陈规。

3、实施时间长，并行难度大

企业信息化建设的实施时间一般较长，仅一套完整ERP系统可能就需要企业一年以上的时间，实施ERP之后，原来规划中的OA系统可能已经不再满足需要了。如果两个项目同时实施的话，就会造成数据分割、信息孤岛的现象。这使得IT规划的周期难以确定。

4、企业缺少专业人才

IT规划是通过企业的组织调整、流程优化甚至是绩效体系的改变来促进企业战略实现，这就需要规划者对企业管理、业务流程、信息化建设等方面有系统的理解和把握。

而能够同时掌握信息化技术和业务流程，已经是难得的人才，如果还能掌握企业管理的高级管理者，更是不可多得。即便是存在这样的人才，由他亲自制定IT规划的可能性也是微乎其微。

5、难与战略保持一致

信息化不仅是技术变革，也是管理变革，企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。目前我国企业的现状是：绝大多数企业没有明确清晰的战略，即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，IT规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设，无疑存在一定困难。

即使企业具有明确的战略，还应当考虑战略是有生命周期的，市场环境的变化和企业的成长会导致企业不断修改完善企业战略，这无疑给IT规划又增加了难度。

1 信息系统规划提出的项目给企业战略提供了很好的支持

2 信息系统规划提出的项目很好的满足了公司的需要

3 信息系统规划有利于公司将资源分配给关键的IT项目

4 信息系统规划有利于整个公司的信息系统集成

5 信息系统规划帮助公司比竞争对手更早的发现IT机会

6 信息系统规划有利于更好的IT投资决策

*Green Mountain公司CIO吉姆·普雷沃：

如果一家小公司胸怀宏图大志，那么前期规划就显得尤为重要。9年前，当Green Mountain还只是年收入3400万美元的咖啡经销商时，公司就已经着手为未来制定一项庞大的IT规划了，并积极地向商业策略看齐。

2004年，Green Mountain的销售收入高达1.37亿美元，5年的时间里增长了2倍还多，是9年前的4倍。那么Green Mountain是确保IT系统足以支持业务的增长，得益于吉姆·普雷沃9年前做的一个重要决定。决定要解决的问题是：分阶段投资，还是一次性投资？

当时吉姆·普雷沃认为应该从长计议，其理由是等到销售收入达到2.5亿美元时，再重新做系统将是一件很可怕的事情，尤其是客户关系网越来越庞大复杂。于是他们找到了仁科公司(已被甲骨文公司收购)，决定忍一时之痛， 造就更长远的发展。这个决定意味着他们需要有长达2年的持续投资。

但是，回过头来看普雷沃当初的决定真是明智之举。现在，Green Mountain能够游刃有余地运营非常复杂的业务流程，更重要的是，公司有了灵活性，有余力接受新的挑战，而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。这个决定帮他们实现了IT系统能够和Green Mountain的业务同步成长。

纳爱斯集团信息中心

主任 张彩英

民企老板想的是什么？是赚钱。那什么能赚钱？当然是业务能赚钱。IT直接赚不了钱，我们只能通过各种方法支持业务、提升业务的赚钱能力和效率。我也想做IT规划，想了七八年了，至今还没有做出来。为什么？因为我们企业的业务一直都在变，所以IT系统也一直跟着在变。目前，纳爱斯的组织结构、流程等变化得太快了，谁都不知道5年、10年后，纳爱斯会变成一个什么样的企业。在这种情况下，谁都无法做出IT规划来，只能是业务有什么新变化、新需求，IT系统及时跟上。

*美国全科生物科技公司CIO阿瑟(Arthur)：

IT策略并不以商业策略为基准，两者是互补关系。我每年用于高新技术的经费高达100多万美元，其初衷往往并不是为了增加公司盈利，但最终实现了增加盈利。

全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有工厂，每个分公司的IT规划各不相同——从电子邮件到财务，再到自动化。然而，对于一个“放眼全球，立足本地”的公司而言，一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空话。对于这种问题，全科的总裁说，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。

面对总裁的要求，我提出的解决方案是快速整合。在一次审核中，意外发现公司竟然有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。2年前，他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到互联网上。整个项目历时不到1年半。

从那以后，每新设一个分支，我都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM、商务分析和仓库管理等。

整个项目让全科公司回报颇丰，尽管我们的IT策略始终没有以商业策略为基准。